Faire de l’amélioration continu un principe de vie professionnelle et chaque jour se lancer de petits défis qui mis bout à bout constituent un réel progrès, telle est la philosophie du Kaisen

Il est communément admis que la démarche Lean ne se réduit pas à une boite à outil d’où on peut sortir les éléments au coup par coup, au grès des problèmes qui se présentent. La démarche se veut plutôt globale, permanente et pour laquelle il faut adopter un certain état d’esprit si on veut que cela fonctionne. Cet état d’esprit doit être partagé par les managers comme les opérateurs. Il fait référence à plusieurs comportements comme se soucier en permanence du client, de la valeur ajoutée qu’il attend de vous, de résoudre les problèmes qui empêchent d’atteindre cette valeur et d’associer les opérateurs pour y parvenir. Mais cet état d’esprit Lean a tendance à occulter un autre type d’état d’esprit que nous pensons important de remettre au premier plan : l’état d’esprit Kaizen.

Penser Kaizen, c’est pour chaque salarié l’envie de résoudre les problèmes sans rejeter la faute sur autrui. Il s’agit plutôt de s’intéresser au « pourquoi ce problème ? » plutôt que « qui en est le coupable ? ». Cet état d’esprit doit être partagé et appliqué par les opérateurs et par les managers. Ce point est fondamental pour que les opérateurs puissent avoir confiance dans leurs managers. Les problèmes ne remonteront jamais si les opérateurs craignent craindre un jugement des chefs voire de leurs collègues. Quand j’interviens en entreprise pour la mise en place d’une démarche Lean, j’accompagne le management de proximité à animer des réunions de sorte que le dialogue puisse se faire de manière apaisée et dénué de toute insinuation lorsque les problèmes sont abordés.

Penser Kaizen, c’est aussi croire intrinsèquement qu’on peut s’améliorer jusqu’à l’infini et avoir vraiment envie de le faire ! Nous sommes satisfaits lorsque nous parvenons à un niveau que nous jugeons satisfaisant pour nous et nos clients. Mais parfois, nous restons bloqués sans chercher à aller au-delà de cet état et nous continuons notre quotidien de production. Le piège est de s’habituer au point de minimiser les nouveaux problèmes qui arrivent, en les jugeant mineurs ou insignifiant. Mais il peut s’agir de signes avant-coureurs de problèmes latents plus graves que l’on aurait perdu l’habitude d’écouter. J’entends souvent des managers dire « ici tout va bien, il n’y a pas de problème ! ». C’est à ce moment-là qu’il faut s’inquiéter et apprendre à réécouter.

Penser Kaizen, c’est enfin avancer à petits pas. Certains pratiquent le Lean à grand coups de réingénierie sur les flux de production alors qu’ils n’ont pas pris le temps d’apporter la preuve de l’intérêt de la démarche auprès des opérateurs. Il est important de d’abord prendre le temps de montrer que la démarche améliore le quotidien des opérateurs, avec des actions concrètes, efficaces et rapides. C’est le sens des actions de type Quick Wins. Ces petites « victoires rapides » seront nécessaires avant de pouvoir passer à des plus gros chantiers de transformation, où nous pourrons appliquer ensuite les outils traditionnels du Lean de gestion de projet (DMAIC, 8D, etc.). Dans ma pratique de consultant Lean, je prends le temps d’identifier avec la Direction les « petites victoires » potentielles sur lesquelles nous pourrions concentrer nos efforts dans les phases amont d’un projet plus ambitieux.

Ainsi, l’état d’esprit Kaizen ne doit pas être l’oublié de la démarche Lean. L’enjeu est d’obtenir une pleine appropriation par les collaborateurs qui, nous le savons bien, sont les maillons indispensables du succès de la démarche.