Stephen Bateman

Stephen Bateman décrit dans ce résumé les deux fonctions critiques d’un management de crise de PME, leurs modes managériaux, leurs impératifs, leurs actions et les outils et méthodes nécessaires pour bâtir leur feuille de route, défendre leurs activités et réaliser leurs relances.

Une crise pour une entreprise peut provenir de deux sources: elle peut nous être infligée de l’extérieur comme c’est le cas avec la crise sanitaire actuelle, ou, comme c’est parfois le cas, une crise peut être interne, résultant d’une défaillance opérationnelle dans l’entreprise qui empêche celle-ci d’avancer comme elle le devrait.

Pour les entreprises qui connaissent le syndrome de la “girafe coincée” sous un plafond dont elle ne peut sortir, une crise extérieure ne fera qu’accélérer et exacerber les problèmes sous-jacents, rendant leur situation encore plus urgente et périlleuse.

Cependant, pour aborder correctement notre sujet nous devons tout d’abord bannir le mot “crise” de notre lexique et se concentrer plutôt sur le mot “ WEI JI” de la langue chinoise qui, avec ses deux idéogrammes, fournit une juste représentation des deux dimensions de danger et d’opportunité auxquelles doivent faire face les dirigeants de PME.

Faire face aux deux facettes de la crise, danger et opportunité, voilà ce qui occupe les dirigeants. Il s’agit de structurer la réponse la plus efficace pour atténuer le danger (Wei) et en parallèle, préparer le terreau fertile de la relance (Ji).

Pour tirer le meilleur parti des deux facettes de cette crise (WEI JI), il faudra se concentrer sur les mesures de management et de leadership suivantes :

1. La gestion du danger – WEI

La particularité de cette pandémie est que nous n’avons pas d’historique et que nous essayons en vain de compartimenter ce qu’il se passe afin de contrôler notre appréhension.

Sans feuille de route, les États, comme des médecins généralistes, prescrivent des antidouleurs (PGE, chômage partiel, exonérations de charges, aides…) qui, de manière perfide, atténuent les douleurs quotidiennes, mais ne font que contribuer davantage à l’approfondissement d’un état mental de “wait-and-see” (attentisme). Certains allant jusqu’à qualifier cela de “coma artificiel” et de “bombe nucléaire à retardement”.

Donc comment agir pour dépasser ce danger (WEI) ?

Voici les impératifs managériaux prioritaires de la gestion du danger que je préconise comme étant les plus importants :

1. Gérer leur trésorerie (couper des branches non rentables / chasser les coûts)
2. Gérer la confiance des équipes
3. Maintenir la cohésion des équipes
4. Continuer de produire et de vendre
5. Ne pas affaiblir l’activité davantage

Pour atteindre ces objectifs prioritaires, la personne mandatée devra se mettre en mode de management directif afin de mettre en œuvre les mesures nécessaires pour devancer la détérioration de l’activité.  Le but ici est aussi d’éviter tout affaiblissement possible de l’activité sur laquelle les équipes ont la main. Il sera impératif :

• D’installer une routine de travail partiel à distance
• De responsabiliser les gens
• De diffuser (expliquer les actions à tout le personnel)
• D’infuser (vérifier la compréhension, l’adhésion et la mise en œuvre du plan d’action)
• De mesurer (rolling forecast hebdomadaire)
• De célébrer les victoires

Mais quel est le dirigeant dans l’entreprise le mieux placé pour mener à bien cette fonction de défense qui à elle seule nécessitera 80% du temps du CODIR ?

La meilleure personne pour s’occuper de cette fonction sera celle qui connaît le mieux les affaires du quotidien. Elle devra posséder un niveau élevé de tolérance au stress car il faudra s’avoir réduire les délais de réalisation ainsi qu’augmenter le niveau d’effort de chacun. L’objectif est d’avancer plus vite que la vitesse de détérioration de l’activité.

2. La conquête de nouvelles opportunités – “Ji”

Ici, la personne qui mène l’enquête stratégique sur les meilleures opportunités à venir pour l’entreprise va devoir se placer dans un état d’esprit très différent de la personne qui gère l’atténuation des dangers.

Elle sera dans une posture de grande ouverture, d’écoute et de questionnement auprès de ses collaborateurs qui ont besoin de voir et de comprendre le long terme. L’impératif managérial sera donc de définir et de donner le cap. Sa responsabilité est d’apporter clarté à l’ensemble des effectifs afin de gagner leur confiance et d’insuffler une dynamique d’espoir, de croyance et de reconquête.

Plutôt que le mode managérial commando de son binôme, le stratège doit se mettre en mode apprenant et collaboratif pour tirer le meilleur parti des efforts de la co-création.

Le dicton principal est “nos efforts sont le chemin du savoir” et “nos erreurs sont un passage obligatoire vers un avenir meilleur.”

Les actions principales à prévoir :

1. S’entourer pour travailler en intelligence collective
2. Prévoir des ateliers de réflexion de 4h toutes les deux semaines
3. Écarter les nuisibles
4. Ne pas laissez dérailler le travail sur la stratégie (l’urgent cannibalise trop souvent l’important.)

La caisse à outils est constituée de matrices de travail dynamique comme :

• Le Business Model Canvas
• La méthode value proposition design
• Le cadre des opportunités de marché
• Les feuilles de travail EOS pour la vision

En prenant l’exemple des futures opportunités de marché, le dirigeant et son équipe mèneront une réflexion commerciale en trois étapes :

5. Identification de l’ensemble des opportunités de marché pour constituer le “panier”. Ils garderont toujours à l’esprit la question “de quoi on dispose (nos capacités). Et aussi quelles sont les différentes applications pouvant être développées avec nos capacités ainsi que les clients potentiels pour ces applications.
6. Classification des opportunités les plus attrayantes selon deux dimensions : le potentiel de l’opportunité et la capture de sa valeur.
7. Hiérarchisation des opportunités de marché pour définir la stratégie de conquête de marché agile

Les 5 enseignements d’un tel travail pour dépasser les contraintes et sortir de la crise plus fort sont :

1. La crise est une formidable opportunité d’accélération des projets de transformation
2. Faire avec ce que l’on a, ce que l’on est, ce que l’on sait, tout cela minimise les risques dans une période déjà incertaine.
3. Travailler en atelier de réflexion transversale en intégrant les parties prenantes au processus de création vous aidera à gagner en innovation et productivité.
4. L’attentisme est un réflexe fatal !

Les outils et la facilitation de vos groupes de travail sont à portée de main, ainsi que les aides, alors n’attendez pas !

Stephen Bateman