Manager par la confiance

Aussi, il n’y a pas d’approche toute faite pour engager une transformation de l’entreprise basée sur le principe de la confiance.
Chaque leader, chaque entreprise doit trouver son approche, car désormais on en cerne bien les déterminants.
Dans quelle mesure êtes-vous prêts à incarner les déterminants de la confiance et à défaut, êtes-vous en capacité d’évaluer ce qui vous
manque pour atteindre ce but ?

Lorsque je sonde des dirigeants, inévitablement je les amène vers les éléments de réflexion suivants :
1. Intègreriez-vous la confiance comme un levier de business ? Et au service de quoi serait-elle ?
2. La confiance peut-elle se décréter dans les organisations ?
3. Quels sont selon vous les marqueurs d’une confiance installée au sein de l’entreprise ?
4. Et quels sont les signaux qui indiquent une confiance détériorée ?
5. Y a-t-il des effets secondaires, vertueux ou délétères, dans l’instauration de cette confiance ?
6. Faut-il des compétences particulières pour instaurer la confiance ? Des valeurs à incarner ?
Le mot confiance rime en entreprise avec les mots responsabilisation, délégation, subsidiarité, autonomie, innovation, bien-être, motivation et aussi performance

Dans la littérature on distingue 3 degrés de pratique de la confiance dans les relations au travail :
La confiance raisonnée ou calculée, qui consiste à demander à autrui de réaliser une action qu’il maîtrise, de répéter un acte connu de lui ou qu’on lui a préalablement
enseigné. Elle intègre un faible niveau de risque, et donc une probabilité forte de succès pour les deux parties. Cette confiance-là repose davantage sur un cadre de
maîtrise des contenus (l’action, la compétence, l’expérience) que sur la nature des personnes.

La confiance raisonnable, consiste elle à engager une action dont tous les paramètres ne sont pas connus, ou pas maîtrisée, ou qui n’a jamais été réalisée. Le degré
d’incertitude est nettement supérieur et les acteurs sont en capacité d’assumer les conséquences d’un résultat non conforme aux attentes sans que cela n’impacte trop
leur relation entre eux et sont, de plus, capables de faire face solidairement aux réactions d’insatisfaction des tiers. Cette confiance est fondée sur la qualité du cadre
relationnel (antériorité, profondeur, authenticité de la relation) qui permet d’espérer la réussite, mais aussi de supporter un échec. Ce 2ème niveau repose sur les
personnes, la nature de leur relation et son devenir

La confiance offerte, le don, relève elle d’une dimension inconditionnelle, se faire confiance dans une logique de don de soi, de lâcher-prise et d’ouverture à l’autre en
acceptant l’incertitude de tout ce qui pourrait arriver de positif ou de négatif. Elle est fondée sur le sens partagé de l’ambition commune. Et les conséquences d’un échec
sont souvent intégrées en amont dans un choix assumé. L’attention n’est plus exclusivement centrée sur l’objectif mais sur le processus (relations, apprentissages,
expériences, émotions) qui va être vécu et qui passe souvent au premier plan des bénéfices perçus. L’important n’est pas le but, mais le chemin. Le sens, celui donné à
sa vie professionnelle, l’accomplissement de soi, prime sur le résultat sans l’exclure.

Dans ces deux derniers degrés, la qualité et la profondeur de la relation entre les individus est clé avec un contrat de confiance fondé sur une base non plus transactionnelle à court terme (quoi ? combien ? où ? quand ?), mais relationnelle et subjective à plus long terme.

Dans sa dimension réflexive, celle de la confiance en soi : qu’estce qui fait que je me sens assez fort pour affronter la réalité ?
Dans notre monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigüe), relever le défi immense de la vie ne peut s’envisager qu’en
s’appuyant sur les ressources infinies de nos liens relationnels.
Ma confiance en moi ne peut se concevoir indépendamment des liens de confiance tissés avec mon écosystème humain. La
confiance que j’accorde et celle que je reçois sont indissociables d’une construction confiante personnelle complexe.

Nos trajectoires de vie avec nos échecs, nos heurts et nos doutes nous rappellent qu’une démarche de confiance est d’abord une affaire d’humilité et de patience qui s’acquièrent toutes deux au contact des autres par des interactions bienveillantes et constructives. A travers eux, on peut se confronter à ses propres limites et parvenir parfois à les accepter, à nous accepter sereinement dans notre finitude.

Construire le sentiment d’appartenance, se rassembler autour d’un intérêt commun suppose un environnement bienveillant, orienté sur le collectif plutôt que la compétition interne et la défiance. Et l’essentiel des relations interpersonnelles en entreprise ne se règle pas avec des recettes de communication ou une organisation du travail millimétrée, mais par la prise en compte de la dimension relationnelle et émotionnelle dans le management.

Certes la confiance n’exclut pas le contrôle, et l’entreprise porte en elle l’exigence d’un résultat comptable minimal pour ne pas être condamnée à la disparition à terme. Garants du résultat, les dirigeants sont tiraillés entre une sécurité rassurante mais coûteuse et énergivore, et de l’autre côté des modes libérés dans lesquels le pouvoir est partagé avec des collectifs qu’ils maîtrisent moins.
Le curseur doit bouger, la majorité en est convaincue, mais jusqu’où aller et surtout comment ?
Heureusement, là où il y a volonté, il y a réussite, mais assurons-nous de concentrer notre énergie sur l’essentiel : l’humain !…
Connaissez-vous la différence entre la machine et l’homme ?
La machine, quand vous la mettez en route, elle se dégrade, l’homme lui s’améliore…

Les nouvelles formes d’organisations collaboratives (espaces partagés, télétravail, flex-office) sont autant d’occasions de procéder à de nouveaux ajustements. De même, les nouvelles formes d’emplois (indépendant, freelance, autoentrepreneur, slasheur) ouvrent de nouveaux champs d’exploration de la relation à l’entreprise.
Certains s’inspirent des travaux sur l’expérience client. Comment rendre un client fidèle, heureux ? A défaut de parvenir à le rendre captif, par le contrôle, il a fallu se rendre à l’évidence que la stratégie basée sur la confiance est plus efficace. Faire correspondre une attente avec une expérience réellement vécue et stable dans la durée est la meilleure façon de créer un lien pérenne avec son client.
De cette expérience client émerge, depuis quelque temps, une forme de symétrie des attentions en parlant d’expérience collaborateur : créer les conditions d’un épanouissement du collaborateur dont la conséquence est un engagement plus fort dans la valeur ajoutée délivrée au client.

Habituellement les dirigeants abordent ces enjeux par l’angle organisationnel. Plus rares sont ceux qui vont au-delà en élevant la confiance véritablement au rang d’une philosophie de gouvernance, qu’ils appliquent d’ailleurs à eux-mêmes. Le premier lieu de transformation, c’est eux… Il y a ceux qui dirigent par le contrôle et ceux qui dirigent par la confiance. Les premiers sont des dirigeantsmanagers, les autres sont des dirigeants-leaders.
Cela pose donc la question de la volonté des dirigeants à engager un travail de développement personnel, indispensable pour faire sa mue de dirigeant-manager à dirigeant-leader

Accepter de diriger en abandonnant une forme de toute puissance, accepter d’être vulnérable dans la relation, ne peuvent se concevoir que dans le cadre d’un choix assumé. Nous l’avons vu, la dynamique de la confiance en l’autre est directement reliée à la confiance en soi et la porte du changement s’ouvre de l’intérieur…
Comment le dirigeant peut-il engager une transformation de l’entreprise basée sur le principe de la confiance ? La clé de voûte du système, c’est la vision et les valeurs. Autrement dit, il s’agit de savoir où on va et comment on y va.
L’approche devra être associative en conviant le plus largement possible les acteurs de l’entreprise.
C’est certes plus complexe, mais on produira à la fois la vision et l’adhésion, donc l’acte fédérateur. Les valeurs et la culture doivent porter cette vision.
Lorsque je me sens à ma place, accueilli, respecté, valorisé, je peux m’ouvrir aux autres en toute confiance. La question est comment veut-on se comporter ensemble ?

La confiance s’exerce par le biais de 5 principes :

1. La subsidiarité : c’est accepter l’idée que c’est celui qui fait, qui sait, et donc de se déposséder du pouvoir au profit des acteurs opérationnels dans une approche « encapacitante » de l’organisation.
2. L’information partagée : qui n’est plus un enjeu de pouvoir. Il faut faire évoluer la culture d’entreprise en termes d’ouverture et de transparence, identifier les peurs inhibitrices et installer la confiance. Car l’inquiétude ne vide pas demain de ses peines mais vide aujourd’hui de sa force…
3. Le volontariat : c’est accepter de faire confiance à ceux qui se proposent, qui sont motivés pour traiter un sujet.
4. L’autocontrôle : car on ne peut pas supprimer le contrôle et le remplacer par du vide, ce qui mènerait à la catastrophe.
5. Le droit à l’erreur : c’est encourager l’erreur comme la conséquence inévitable d’une dynamique de progrès, source de valeur pour l’entreprise qui devient apprenante, en prenant le risque de nommer des personnes qui n’ont pas les compétences du poste mais qui ont les capacités et la motivation pour les acquérir. Et donc les faire grandir, gagner en compétence et en confiance.

L’idée : remettre l’humain au centre, plus autonome que jamais, avec l’importance de donner du sens, de montrer la direction et surtout d’incarner la confiance par une posture de dirigeant « Pygmalion ».
Repenser une organisation aujourd’hui doit se faire en commençant par le bas, le terrain, partout où se concrétisent tous les jours la raison d’être, la valeur ajoutée de l’entreprise. L’étude doit se focaliser sur les éléments, les conditions à réunir pour permettre à ces équipes terrain de réussir leurs missions avec le maximum d’autonomie, de responsabilité, de plaisir et le minimum d’efforts.
Les mécanismes de l’autonomie, de la confiance passent par une plus grande conscience et estime de soi, par le développement d’une maturité personnelle, parallèlement à celle de l’expertise.
Dans un monde régi par l’obsolescence rapide des expertises, les savoir-être prendront bientôt le pas sur les savoir-faire. Les écoles, l’enseignement supérieure, sont en retard en la matière, alors où apprendre les sciences de la relation, la confiance en soi si ce n’est dans l’entreprise ?
Le principe de subsidiarité et l’alignement des personnels sur une ambition commune font basculer le manager d’une posture de donneur d’ordre et d’expert en contrôle à celle de soutien et de facilitation.
La performance ne s’obtient plus par la maîtrise des contenus, un pilotage fin de l’activité, mais par une animation des processus, du sens, et par le développement des personnes.
L’engagement doit être nourri au quotidien par l’expression plus spontanée de signes davantage centrés sur la personne, afin d’impacter les besoins d’appartenance, d’estime et de réalisation de soi.
Les temps de reconnaissance positive sont un point clé dans le renforcement des liens et des mécanismes de confiance. Et un feed-back n’est pas une évaluation, c’est un outil à pratiquer en position basse, posture humble, pas en donneur de leçon, mais centré sur les actes, les faits, les ressentis, en étant authentique, constructif et utile.

Les objectifs sont trop souvent imposés verticalement, aussi il faut laisser aux personnes la possibilité de définir elles-mêmes leurs
objectifs et on obtient très souvent une ambition et un engagement supérieur à celui espéré initialement…
Et témoigner aux personnes sa confiance, les considérer comme sérieuses et responsables suffit souvent à initier des comportements
vertueux.

Dès lors, que faut-il pour parvenir à des collaborateurs responsables dans une organisation ?
1. Qu’ils aient le pouvoir d’agir : vous leur donnez mandat officiellement, vous permettez le « je peux » chez le collaborateur, vous leur permettez de relever le défi, c’est leur capital confiance. En agissant ainsi, vous leur permettez d’être acteur, vous leur donnez de l’autonomie, en fixant des
objectifs réalisables.
2. Qu’ils puissent rendre des comptes afin d’éviter du descendant autoritaire, espace d’expression.
3. Qu’ils aient la capacité d’élaborer leur propre pensée ce qui nécessite de l’attention et du temps… Sur un problématique soulevé dans l’organisation par des collaborateurs, la bonne posture est « Toi déjà, est-ce que tu as une idée de ce que tu veux faire ? ». Pour créer de l’engagement, il
faut donner de la responsabilité.
4. Qu’ils aient la capacité à évaluer collectivement les décisions collectives : l’importance du retour d’expérience, de la centralité du travail les replaçant au cœur de l’action et de la création de valeur. Avant les organisations étaient structurées de manière très hiérarchique et matricielle. Désormais, il y a de plus en plus d’accompagnement dans les entreprises. Les gens doivent devenir acteur avec de la responsabilité. Emerge alors l’importance de la « catalyse » c’est-à-dire la capacité de mobilisation des
gens, les faire fonctionner du mieux possible là où on en a besoin au moment où on en a besoin. c’est ce qu’on appelle un monde symbiotique qui renvoie à des notions de mobilité et d’agilité et donc à la pertinence et à la priorité accordée au développement des compétences des collaborateurs.

Sources : entretien avec Gabriel Hannes, président de EMCC France et ouvrage de Claude Chrétien : Manager par la confiance.