Stéphane Letron co-gérant du Cabinet Daubriac-Letron-Cazeneuve
Agents Généraux d’assurance – affiliés MMA – Toulouse et Co-dirigeant de SARL
TOULOUSE ST AGNE ASSURANCES, Courtier en assurances
20 salariés, 20 M€ de CA en primes d’assurance et 2,6 M€ de commissions

interview menée et corédigée avec Jean-Marc BERTOLINO – Escale Entrepreneurs consultant en Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération

Accompagner des dirigeants à prendre des risques tous les jours le plus sereinement possible en étant protégé tant sur les biens d’exploitation que sur les personnes, telle est notre raison d’être.

Nos valeurs, dont nous sommes collégialement dépositaires avec nos collaborateurs sont l’innovation, la convivialité, la responsabilité et la solidarité.
Il n’y a pas de business sans relation de confiance entre parties prenantes, externes comme internes.
Amener les collaborateurs à l’autonomie sans cloisonnement hiérarchique par fonction est crucial pour nous. Et la peur (de se tromper, etc.) que peut parfois générer cette autonomie est contre-carrée par l’instauration du droit à l’erreur, remédié par un gros effort de formation permanent, prérequis pour l’atteinte de l’autonomie. Dans notre
structure, on laisse faire… ce n’est pas ne rien faire mais mettre les conditions pour que cela puisse bien se passer.

La confiance ne se décrète pas mais se prouve dans les actes du dirigeant. Le droit à l’erreur faisant partie de l’apprentissage, les situations sont mises en discussion, parfois spontanément à l’initiative même des collaborateurs, pour pallier les défaillances.
Les marqueurs visibles de la confiance sont lorsque le dirigeant a la capacité d’accorder beaucoup de temps à ses collaborateurs. En manageant par la confiance, avec une délégation plus importante, du temps se libère pour que le dirigeant puisse se concentrer sur sa vraie valeur ajoutée qui est de repérer les signaux faibles pour sans cesse
améliorer la performance de l’organisation.

A contrario, les signaux d’une confiance détériorée sont pour nous lorsqu’un collaborateur ne prend plus d’autonomie, nous sollicite davantage et creuse l’écart par rapport à ses objectifs. L’organisation travaillant beaucoup sur l’objectif et peu sur le « comment », laissé à l’initiative des collaborateurs.

De l’instauration de la confiance en entreprise émergent des impacts cachés :
– En positif, avec des personnes plus responsables et plus autonomes, un bien-être au travail qui se voit et qui s’entend au téléphone, et une image positive dont bénéficie la structure mais surtout plus de performance.
– En négatif, en voulant pourtant être une entreprise inclusive, on se rend compte paradoxalement qu’un public refusant l’autonomie et recherchant un cadre très rigide ne peut pass’épanouir chez nous et ne sera donc pas pris ou en difficultés, mais nous réfléchissons à résoudre ce paradoxe.

Nous sommes cependant vigilants à ce que l’autonomie n’engendre pas l’individualisme mais soude les équipes. Aussi avons-nous mis en place un mécanisme de variable de rémunération indexé sur la performance effective des commerciaux pour récompenser la performance du back-office et éviter les clivages. Et dans une approche
fonctionnelle nouvelle, nous travaillons désormais sur la notion de bénéficiaires en externe (clients) comme en interne (collègues), traités avec la même diligence.
Les compétences requises pour instaurer la confiance sont à mon sens faire preuve d’empathie, prendre le temps d’écouter les collaborateurs, appliquer un principe d’équité pour faire les choses en les justifiant, en expliquant pourquoi et en associant les collaborateurs pour faire bouger les lignes, en mettant en discussion les orientations
de l’entreprise, et enfin être patient car les changements de pratiques s’opèrent sur des temps longs.

Enfin, dans l’exemplarité de la « délégation » appliquée à soi-même, savoir dans un premier temps faire appel à des aides extérieures (consultants) pour être entendu plus rapidement. Puis une fois la confiance crantée auprès des collaborateurs sur les raisons des premières orientations prises, les choses peuvent ensuite être plus fluides
en interne de manière « autonome » propre à l’organisation.

Stéphane Letron