Vincent Batut dirigeant de BIM.B à Montauban
Bureau Ingénierie Modeling Batut – SARL au capital de 50 000 €
Société d’ingénierie de structures spéciales pour le bâtiment
6 salariés, 580 K€ de CA
interview menée et corédigée avec Jean-Marc BERTOLINO – Escale Entrepreneurs
consultant en Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération

Le partenariat, l’échange, et le collaboratif, sont les valeurs portées par notre entreprise.

La confiance est pour moi un levier de business incontournable, elle repose sur l’engagement donné. Hélas dans notre métier cette confiance accordée se voit de moins en moins. Là où avant nous travaillions avec des charpentiers qui nous disaient « ça vous le faites, vous avez la mission » et on ne revenait pas dessus, c’était verbal, avec les changements de pratiques il est désormais impossible de démarrer un chantier si on n’a pas en main les contrats signés, si on ne s’engage pas sur des documents à remettre dans les délais.

De mon point de vue, la confiance ne se décrète pas mais elle s’acquière. Elle est liée à la personne qu’on a en face. A titre d’exemple j’ai 2 ingénieurs d’étude en télétravail sur un total de 6 salariés et ce depuis 2017 pour l’un et 2019 pour l’autre soit bien avant le confinement. Partis tous les deux de ma structure pour acquérir un Master en constructions métalliques, le premier parti s’installer à Lille, a quitté son nouvel employeur car trop de hiérarchie et de contrôle là où chez nous la gestion d’un dossier est confiée de A à Z à un chef de projet et si un problème surgit, alors on en parle. Ce collaborateur a souhaité réintégrer l’équipe à la condition de rester installé à Lille en télétravail. Pour le second, passionné de Pyrénées, il souhaitait s’y installer et m’a demandé si disposant de la 4G, il pouvait basculer en télétravail. Dans les 2 cas pour moi la décision était évidente, j’étais en confiance car je connaissais ces personnes, ce que je n’aurais pas accepté avec un collaborateur nouvel entrant.

Autres vécus, l’atmosphère de bien-être est pour moi un marqueur de la confiance installée au travail. En visite dans une entreprise partenaire, j’ai trouvé les salariés réunis autour d’une table à réfléchir sur un même projet. On sentait immédiatement en entrant une émulation au sein de ce groupe. Á contrario, lorsque je pénètre dans une enseigne et que je sens le poids pesant de la hiérarchie à tous les niveaux avec une sensation de mal-être, ce sont là pour moi les signaux d’une confiance détériorée.
L’instauration de la confiance en entreprise recèle aussi des impacts cachés. Une amie DRH me témoignait l’aspect à double tranchant du management par la bienveillance avec des collaborateurs qui peuvent se retrouvés impliqués sur des sujets qui ne les regardent pas. J’en ai parfois fait moi-même l’expérience avec des collaborateurs réticents à prendre un dossier qu’ils percevaient compliqué alors que mon taux de charge m’y autorisait et que la décision relève de ma responsabilité.

Aussi, les compétences requises pour l’instauration de la confiance sont à mon sens le soin apporté dans l’interaction entre les personnes. Il faut avoir un certain ressenti des personnes et les accompagner avec de la disponibilité, un investissement temps réel et savoir répondre à leur attente.
Comme exemple de réussite, j’ai le cas d’un ingénieur qui sur un gros dossier qu’il a décidé de gérer seul, a sous-traité des calculs auprès de jeunes collaborateurs fraichement rentrés sans revérifier derrière, en leur faisant confiance et pour gagner une demi-journée face à des délais de dépôt imposés.

C’est donc le temps qui manque, propre à notre métier, qui a dicté cette marque de confiance. Mais ça tient aussi à la personnalité du sujet dont je sais par ailleurs qu’il prendra sur lui en cas de défaillance et pour un risque mesuré relativement limité ici.

Vincent Batut

Stéphane Letron co-gérant du Cabinet Daubriac-Letron-Cazeneuve
Agents Généraux d’assurance – affiliés MMA – Toulouse et Co-dirigeant de SARL
TOULOUSE ST AGNE ASSURANCES, Courtier en assurances
20 salariés, 20 M€ de CA en primes d’assurance et 2,6 M€ de commissions

interview menée et corédigée avec Jean-Marc BERTOLINO – Escale Entrepreneurs consultant en Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération

Accompagner des dirigeants à prendre des risques tous les jours le plus sereinement possible en étant protégé tant sur les biens d’exploitation que sur les personnes, telle est notre raison d’être.

Nos valeurs, dont nous sommes collégialement dépositaires avec nos collaborateurs sont l’innovation, la convivialité, la responsabilité et la solidarité.
Il n’y a pas de business sans relation de confiance entre parties prenantes, externes comme internes.
Amener les collaborateurs à l’autonomie sans cloisonnement hiérarchique par fonction est crucial pour nous. Et la peur (de se tromper, etc.) que peut parfois générer cette autonomie est contre-carrée par l’instauration du droit à l’erreur, remédié par un gros effort de formation permanent, prérequis pour l’atteinte de l’autonomie. Dans notre
structure, on laisse faire… ce n’est pas ne rien faire mais mettre les conditions pour que cela puisse bien se passer.

La confiance ne se décrète pas mais se prouve dans les actes du dirigeant. Le droit à l’erreur faisant partie de l’apprentissage, les situations sont mises en discussion, parfois spontanément à l’initiative même des collaborateurs, pour pallier les défaillances.
Les marqueurs visibles de la confiance sont lorsque le dirigeant a la capacité d’accorder beaucoup de temps à ses collaborateurs. En manageant par la confiance, avec une délégation plus importante, du temps se libère pour que le dirigeant puisse se concentrer sur sa vraie valeur ajoutée qui est de repérer les signaux faibles pour sans cesse
améliorer la performance de l’organisation.

A contrario, les signaux d’une confiance détériorée sont pour nous lorsqu’un collaborateur ne prend plus d’autonomie, nous sollicite davantage et creuse l’écart par rapport à ses objectifs. L’organisation travaillant beaucoup sur l’objectif et peu sur le « comment », laissé à l’initiative des collaborateurs.

De l’instauration de la confiance en entreprise émergent des impacts cachés :
– En positif, avec des personnes plus responsables et plus autonomes, un bien-être au travail qui se voit et qui s’entend au téléphone, et une image positive dont bénéficie la structure mais surtout plus de performance.
– En négatif, en voulant pourtant être une entreprise inclusive, on se rend compte paradoxalement qu’un public refusant l’autonomie et recherchant un cadre très rigide ne peut pass’épanouir chez nous et ne sera donc pas pris ou en difficultés, mais nous réfléchissons à résoudre ce paradoxe.

Nous sommes cependant vigilants à ce que l’autonomie n’engendre pas l’individualisme mais soude les équipes. Aussi avons-nous mis en place un mécanisme de variable de rémunération indexé sur la performance effective des commerciaux pour récompenser la performance du back-office et éviter les clivages. Et dans une approche
fonctionnelle nouvelle, nous travaillons désormais sur la notion de bénéficiaires en externe (clients) comme en interne (collègues), traités avec la même diligence.
Les compétences requises pour instaurer la confiance sont à mon sens faire preuve d’empathie, prendre le temps d’écouter les collaborateurs, appliquer un principe d’équité pour faire les choses en les justifiant, en expliquant pourquoi et en associant les collaborateurs pour faire bouger les lignes, en mettant en discussion les orientations
de l’entreprise, et enfin être patient car les changements de pratiques s’opèrent sur des temps longs.

Enfin, dans l’exemplarité de la « délégation » appliquée à soi-même, savoir dans un premier temps faire appel à des aides extérieures (consultants) pour être entendu plus rapidement. Puis une fois la confiance crantée auprès des collaborateurs sur les raisons des premières orientations prises, les choses peuvent ensuite être plus fluides
en interne de manière « autonome » propre à l’organisation.

Stéphane Letron