Mikel Minvielle, cadre chez Somocap, témoigne de la mise en place d’une démarche participative interne qui repose sur un état d’esprit adapté.

Mikel Minvielle, cadre chez Somocap, témoigne de la mise en place d’une démarche participative interne qui repose sur un état d’esprit adapté.

SOMOCAP fabrique depuis 20 ans des pièces techniques en caoutchouc, composite et thermoplastique mises en œuvre par moulage compression, transfert, injection, coulée, surmoulage, etc. Cette entreprise, localisée à Jatxou (Pays Basque) emploie 48 salariés. Elle intègre plusieurs secteurs comme l’étude (ex : choisir des matériaux suivant un cahier des charges client), l’industrialisation (ex : réaliser les outillages pour une fabrication en série) et la production en série.

Afin d’améliorer la communication, l’implication et la performance, l’entreprise a choisi de mettre en place une démarche participative avec ses salariés. Elle a opté pour un fonctionnement de type « point 5-15-30 » : Chaque jour, les opérateurs sont réunis durant 5 minutes dans chacun des 3 secteurs de l’entreprise pour faire le point sur les problèmes rencontrés et sur l’avancement des projets d’amélioration continue. Ensuite, certains problèmes sont remontés à un niveau « transversal » avec les autres secteurs de l’entreprise (15 minutes, chaque mardi et jeudi). Enfin, si nécessaire, certains problèmes sont remontés au niveau de la Direction (chaque lundi durant 30 minutes).

Mikel Minvielle, responsable du secteur Industrialisation, nous livre son expérience à propos de la mise en place de ce type de démarche participative.

« Depuis 2 ans, nous avons mis en place une démarche participative de type « point 5-15-30 ». Si ce fonctionnement parait simple sur le papier, nous avons été prudents lors de la mise en œuvre opérationnelle. Hors de question de l’imposer telle quelle aux opérateurs. Nous avons opté pour une vraie co-construction avec les salariés. En tant que responsable du secteur Industrialisation, j’ai accompagné la mise en place du « points 5 » avec mon équipe.

Nous avons d’abord défini quels critères nous souhaitions aborder chaque jour, afin de cadrer les échanges. Nous avons retenu les trois suivants :

• La santé-sécurité : quels incidents chacun a rencontré, comment chacun y a fait face, etc.
• Délais : où en sont les commandes clients, quels imprévus rencontrés, etc.
• Qualité : quelles sont les non-conformités remontées en interne, en externe, etc.

Si ces critères sont classiques, c’est dans la manière de les aborder en équipe que nous avons fait preuve de prudence. Nous avons appliqué les règles suivantes :

• Toujours faire un retour aux salariés lorsqu’ils proposent une solution. En tant que cadre, il ne s’agit pas juste de donner l’information « c’est OK » ou « c’est refusé », mais d’être transparent sur les raisons de la décision. Les gens sont tout à fait capables de comprendre les choix de la Direction !
• Dire à la fois « ce qui ne va pas » ET « ce qui va ». C’est souvent un réflexe de se focaliser sur les problèmes. Mais nous cherchons à prendre autant de soin à aborder ce qui va et ce qui ne vas pas.
• Partager les problèmes de manière visuelle, afin de favoriser les échanges internes. Nous avons par exemple des tableaux situés dans des espaces en atelier sur lesquels nous affichons l’évolution des indicateurs de production et des chantiers d’amélioration continue. Les incidents sont affichés de manière anonyme.

Mais rendre les problèmes « visibles par tous » est à double tranchant. Certains sont tentés de « chercher le mauvais élève », surtout quand il y a une belle « pastille rouge » sur le tableau affiché en atelier. C’est humain. C’est pourquoi nous avons appliqué une quatrième règle qui est la plus importante : Désamorcer le sentiment de culpabilité ! En effet, quand il y a un incident, nous insistons sur le fait que ce n’est pas la faute d’une seule personne, mais plutôt de l’organisation au sein d’une équipe. Nous devons traiter les problèmes de manière collective sans se rejeter la faute individuellement. J’y suis très vigilant lors de l’animation des « points 5 ». J’essaye de véhiculer un l’état d’esprit suivant :

• C’est normal qu’il y ait des problèmes ! c’est l’occasion de nous améliorer.
• L’important, ce n’est pas de trouver un « responsable », mais de comprendre comment ces problèmes sont arrivés, sans mesure disciplinaire, en agissant par exemple sur les infos à partager en amont, l’entraide, etc.

C’est la partie vraiment difficile du manager. Il m’est arrivé de devoir échanger en aparté avec certains salariés pour les rassurer de manière individuelle à propos d’un incident qui aurait pu remettre en cause leur sentiment de compétence professionnelle. Encore faut-il « capter » quand les gens se sentent mal à l’aise suite à un incident au sein d’une équipe. Sans cet état d’esprit, toute démarche participative peut vite s’enrayer. L’effet peut être immédiat, comme par exemple des salariés qui ne prennent plus la parole en réunion ou qui règlent des comptes entre eux. Deux ans après cette mise en place de démarche, les résultats très satisfaisants.